最近一段時間，很多新銳消費品牌發展迅猛，它們有一個基本共性，就是除了自身可圈可點的產品能力外，在流量、內容上都能玩出很多花樣。

但(dan)前(qian)端(duan)營銷玩得好，只是(shi)新品牌從(cong)0到1起勢的(de)一個(ge)切(qie)入(ru)點。

接下(xia)來它們都(dou)會(hui)面(mian)臨一(yi)個問題(ti)，就是如何(he)去(qu)面(mian)對(dui)增長所(suo)帶(dai)來的壓力和挑戰，并在這(zhe)個過程(cheng)中，構建一(yi)個適合自身(shen)業(ye)務發(fa)展的數據決策體系(xi)，打(da)造可持續的創(chuang)新力

雖然數字化常常被消費品牌創始人掛在嘴邊，但是在早期業務高速發展的過程中，不管是因為數據基礎的薄弱，沒有相應的人才儲備，還是因為欠缺經驗走了彎路，數字化的進度未必盡如人意。

圍繞(rao)這個關(guan)鍵問題，浪潮新消費最近專訪(fang)了觀(guan)遠數據(ju)聯合(he)創始人魯伊莎。

觀遠數據聯合(he)創始人魯伊莎(sha)

作為深耕消費品行業的數據賦能機構，觀遠這幾年既服務了聯合利華、百威英博等世界500強消費品巨頭，也深度參與了三頓半、元氣森林、斑布等一線新品牌的數據體系搭建，積累了大量關于數字化轉型的經驗與方法論。

魯伊莎認為，數據驅動不能只停留在對系統產品的應用層面，而是要成為消費企業的一套行動基準與工作方式。而且針對這塊最大的價值，在她看來，“數字化體系的建立，能讓消費品牌在不確定性中擁抱最大的確定性。”

觀遠數據的實踐(jian)(jian)，某種程(cheng)度上也代表了(le)目前消(xiao)(xiao)費品數字化(hua)最前沿(yan)的實踐(jian)(jian)與(yu)反思，對于處在數字化(hua)轉型(xing)升級過程(cheng)中的企業(ye)，可(ke)以產生不(bu)少啟(qi)發，在此與(yu)消(xiao)(xiao)費創業(ye)者共(gong)享。 

1、短期(qi)(qi)起勢的消費品牌(pai)，如何通過數字化構(gou)筑長(chang)期(qi)(qi)競爭力？

我(wo)們可以看(kan)到，當下很多(duo)新銳消(xiao)費品牌，非常敏銳的抓住(zhu)了消(xiao)費者的特定需(xu)求，結合自身的優(you)勢，以及直(zhi)播帶貨(huo)、網紅種草等(deng)多(duo)種營銷方式(shi)，能(neng)夠快速(su)把GMV從一億(yi)做到幾個億(yi)。

但如果要做成一個十億，乃至百億級的公司，原先最突出的那個單點競爭力可能就不夠了。

粗(cu)放的(de)發展方式(shi)，在市場整體(ti)快速(su)上升的(de)紅利期(qi)，不會出現太大問題。可一旦進入到存量爭奪的(de)紅海階(jie)段(duan)，大家比拼的(de)就是企業的(de)“內功”。

誰能更快(kuai)、更準確的(de)去發現市場(chang)的(de)增長機會，快(kuai)速(su)去迭代，全體系高效協(xie)同，誰才能走得更遠。

所以我們會發現，現在新品牌對市場變化的捕捉與反應，已經越來越向互聯網企業的速度靠攏。

這意味著(zhu)背后(hou)一(yi)定需要(yao)一(yi)個更完善、先(xian)進的數據體系去(qu)支撐，來保證消費企業能夠做(zuo)到(dao)精細運(yun)營(ying)、快速響應、智能決(jue)策(ce)。

舉個例子，拿(na)新銳(rui)消費品牌來(lai)說，目(mu)前它們的業務占(zhan)比大部(bu)分都(dou)在線上(shang)，這些與業務相關的數據(ju)是分布在各(ge)個平臺中的。但當你沒有構建一個比較(jiao)好的數據(ju)基(ji)礎(chu)設施時，其實數據(ju)都(dou)留到了平臺上(shang)。

所以大家一個非常明顯的痛點就是，品牌們要把各個平臺上的數據體系化地沉淀下來，變成自己能夠留存的數據資產。有了這樣的數據沉淀，你才能夠去挖掘價值、賦能業務。

比如怎么(me)去設(she)計你(ni)的(de)(de)商(shang)品組(zu)合(he)？核心消費者可(ke)接受(shou)的(de)(de)價格區間是(shi)什么(me)？忠實用(yong)戶的(de)(de)購買周期是(shi)多(duo)久(jiu)？站(zhan)內(nei)與站(zhan)外的(de)(de)引流活動，獲取到的(de)(de)用(yong)戶留存率怎么(me)樣？復購能力怎么(me)樣？

這些信息和業務決策，又會再向前倒推到供應鏈的升級。

比如說對供應商和品控標準(zhun)的(de)(de)管理，如何優化采購(gou)、排產、物(wu)流配送？如何提升(sheng)訂單(dan)的(de)(de)流轉(zhuan)效率？這些(xie)都需(xu)要數據(ju)去監控、調整(zheng)和反饋，然后逐步成(cheng)(cheng)體系地把(ba)它變成(cheng)(cheng)一個正向(xiang)循環的(de)(de)過程。

因此，不管是新銳消費品牌也好，還是老牌消費品巨頭也好，企業的數字化體系建設，以及更智能化的數據賦能，會變成所有品牌升級的一個剛需。這件(jian)事關(guan)消費品牌在起(qi)勢(shi)之后，能否真正構建起(qi)自己(ji)的長期(qi)競爭力。

 2、消費品牌數字化轉型知易行難，觀遠的解法是什么？

當下會有不少企業覺得不易下手。

傳統的消費品巨頭，業務體量巨大，運營復雜度高，疊加國內零售消費市場特有的市場環境，在數字化的建設上，就不能直接套用海外的體系。

又比如說對于一些新創品牌，業務(wu)(wu)增速特別(bie)高、意識很超前，但往往沒有辦法在短時間內構建與(yu)業務(wu)(wu)增速相匹配的(de)數字(zi)化團隊。

它們所(suo)面臨的(de)問(wen)題不是“要不要”，而是如何快速(su)、敏(min)捷(jie)的(de)去(qu)構建這樣的(de)能(neng)力，才能(neng)夠隨著你業務復雜度的(de)增加，不斷地(di)去(qu)延(yan)展，可(ke)以貫穿始終地(di)伴(ban)隨企(qi)業成(cheng)長。

觀(guan)遠這幾年在做的，其實就是(shi)圍繞數字化轉型(xing)這里面的核心問題(ti)，給消(xiao)費企(qi)(qi)業(ye)提供一(yi)個整體的解(jie)決方案。過去幾年，我(wo)們一(yi)直在零售和(he)消(xiao)費品行業(ye)深(shen)耕(geng)，對自己的定位是(shi)能(neng)夠為企(qi)(qi)業(ye)賦能(neng)的長(chang)期合(he)作伙伴。

各個消費品牌所面臨的的問題和階段都不太一樣，每個消費品企業各個業務板塊數字化建設的深度和完備性也不一樣，有些品牌在物流、供應鏈方向的數字化建設走在了前面；

也(ye)有些品牌可能(neng)更側(ce)重于市(shi)場和(he)(he)營(ying)銷(xiao)。我們需要(yao)提供給(gei)客戶的(de)，是(shi)未來(lai)3到(dao)5年甚(shen)至更久的(de)整(zheng)體規劃，當然應用到(dao)每個企(qi)業(ye)的(de)時候，會根據基(ji)礎(chu)、階段的(de)不同，做一定的(de)調(diao)整(zheng)和(he)(he)適配，以終為(wei)始，分步構(gou)建(jian)。

而(er)且作為第三方數據(ju)賦能的(de)服務商，另(ling)一個明(ming)顯的(de)優勢是能把最優秀、最前沿、已驗(yan)證過(guo)的(de)轉型經(jing)驗(yan)分享(xiang)給我們(men)的(de)客戶。

1、作為一個行業(ye)賦能者，我們這幾年的重(zhong)要變化

這幾年消(xiao)費新浪潮風(feng)起(qi)云涌(yong)，我們作為一(yi)個行(xing)業的賦能者，也在跟隨著(zhu)這個時代快速地進化、迭代。

首先，我們感受到最大的變化，就是客戶群體認知的改變。兩三年前，我們需要花很大的篇幅跟客戶(hu)講什么是(shi)數字化，為什么要做(zuo)這(zhe)件事(shi)，它會(hui)有什么樣的價(jia)值和意義。

但是到了(le)今(jin)年(nian)，尤(you)其是疫(yi)情之后，我們(men)發現這些前情提要(yao)、基礎介紹，其實都不需要(yao)了(le)。

第二，觀遠的解決方案，由“單點式”走向了“全面化”、“系統化”。以前基于一些具體場(chang)景構筑的方案，正好碰上了(le)客戶的特定(ding)痛點(dian)，大家(jia)就促成了(le)合作。它可能更關注于怎么去解決具體的問題。

而現在，隨著我們服務不同階段、不同場景客戶經驗的增多，觀遠也逐步發展出一套系統的規劃方案和技術落地的最佳實踐。

可能最開始的(de)合作還(huan)是會基于某幾個(ge)核心痛點，但是在整個(ge)過(guo)程當中，觀遠會為企(qi)業規(gui)劃一個(ge)面向(xiang)未來3到5年持續構建的(de)數(shu)據分析和智能決策體系，并發展出自(zi)身(shen)數(shu)字化(hua)能力(li)的(de)落地(di)方式。這是我們(men)解決方案層面一個(ge)比(bi)較大的(de)變化(hua)。

第三，在一些更前沿、更具有探索性的領域，我們取得了一定的突破。

比如觀遠同聯合(he)利華(hua)合(he)作(zuo)的(de)“供(gong)應鏈人(ren)工(gong)智(zhi)能需求(qiu)預(yu)測”，與沃爾瑪合(he)作(zuo)的(de)“基(ji)于果蔬商品智(zhi)能預(yu)測的(de)補貨優化”，這些(xie)都是行業一直(zhi)以來的(de)空白區或(huo)難(nan)點。也很榮幸這兩個合(he)作(zuo)獲得了ECR 2019-2020年度創新項目和最佳(jia)實(shi)踐項目。

當我們在這些領域走在了前面，觀遠在實踐這類探索性極強的項目時，也積累了豐富的經驗：需要哪些前提條件，哪些基礎準備，怎么做才能盡量少走彎路，碰到挑戰和困難的時候，怎么能夠有效協同雙方的力量去應對和克服。

這也(ye)使(shi)得(de)我(wo)們的解決方案除(chu)了(le)整體(ti)性和(he)完整性有(you)了(le)很大的提升(sheng)，還能更(geng)加聚焦在(zai)怎么幫助(zhu)企(qi)業實(shi)現效果落地(di)，幫助(zhu)品(pin)牌方更(geng)好地(di)判斷在(zai)什么樣的時機下(xia)，用什么樣的方式去(qu)攻克這樣的難點(dian)。

2、成功驗證(zheng)的(de)“5A”路徑，是企業數字化(hua)轉型(xing)值得參考的(de)方法論

除了上述這些層面的變化，觀遠的“AI+BI”5A戰略分步構建企業決策大腦的方法論(lun)在持續的被驗(yan)證。這也是我們認為(wei)，消費企業數(shu)字(zi)化轉型(xing)值得(de)參(can)考的一套方法論(lun)和落地路徑。

首先是敏捷化（Agile），快速提升業務表現的可見性，我們能夠從數據直接監控到具體業務，實現業務在線化。

然后通過場景(jing)(jing)化(hua)（Accurate）與自動化(hua)（Automated），講企業優秀的(de)運營管理經(jing)驗(yan)沉淀到(dao)數(shu)(shu)據模型和分析(xi)體(ti)系(xi)中，把業務(wu)場景(jing)(jing)中具體(ti)的(de)迭代方向、步驟分配到(dao)人(ren)，完成企業從(cong)“人(ren)找(zhao)數(shu)(shu)”到(dao)“數(shu)(shu)追人(ren)”的(de)轉換。

最后的增強化（Augmented）與行動化（Actionable）,通過增強分析和(he)機器(qi)學(xue)習技術(shu)，在需求(qiu)預測(ce)、竄貨(huo)稽(ji)查、會員管理(li)等領(ling)域的核心業務環節，突(tu)破傳統(tong)數字化手(shou)段的天花板(ban)；

并構建相應的配套體系，讓算法可以從實驗室走向大規模的工程化落地，形成人機交互完成算法賦能業務的最后一公里。

我們很欣慰這(zhe)套“方(fang)法論(lun)”一直(zhi)踐行到了現在，觀遠每一年的服務案例，都(dou)在不斷印證和豐(feng)富著這(zhe)套“5A”方(fang)法論(lun)。

在“5A”路徑中，每個“A”本身就是一個解決方案，針對具體的問題逐步去延展和迭代，而五個“A”之間又是相互交叉、遞進的關系。

前三個“A”能(neng)幫(bang)助新銳消費品牌完(wan)成基本的數(shu)據基礎(chu)與分析(xi)體系構建，打通各(ge)個環節的數(shu)據應用(yong)能(neng)力。

第四個(ge)以及第五個(ge)“A”，則是(shi)在消費品牌有了比較好的數據沉淀(dian)的基礎上(shang)，在企(qi)業的決(jue)策層面能做得更加科學、智能。

ToB的產品和服務，從開始部署到它產生核心的業務價值，其中一定是有鏈路的。

觀遠也希望(wang)能夠做客戶的(de)長期(qi)合作伙(huo)伴，不(bu)管(guan)最早我(wo)們是從哪個(ge)具體問題切(qie)入，最后都要從業務價值(zhi)的(de)結果出發，形成(cheng)一(yi)套(tao)涵蓋(gai)多個(ge)“A”的(de)完整框架(jia)和體系。

這樣的數據驅動，就(jiu)不再只停留在對系(xi)統產(chan)品的簡單使用層面，而是(shi)讓(rang)數據驅動成為消費企(qi)業的一套行動基準與(yu)工作方(fang)式。

1、 從三個類別的案(an)例拆解，看(kan)數字化轉型的不(bu)同方(fang)案(an)

基于以上的(de)方法路徑，在這幾年，我們也深度(du)服務了(le)聯合利華、百(bai)威英博、元氣森(sen)林、三頓(dun)半、蜜雪冰城、奈雪的(de)茶、鍋圈(quan)食匯等諸多的(de)一線消(xiao)費(fei)品牌(pai)和新銳高增長的(de)品牌(pai)客(ke)戶。

第一類客戶，是本身就擁有很強的數字化基因的企業，他們的基因就是用代碼去管理業務和用戶群體，用技術手段來實現彎道超車。

看數(shu)據、做分析并由此驅動業務，本(ben)身就(jiu)(jiu)是這些品(pin)牌的工作方式。而(er)我們能(neng)提(ti)供的，就(jiu)(jiu)是一個能(neng)很好(hao)承載(zai)這種方式的產(chan)品(pin)矩陣。

針對這類客群，觀遠(yuan)的核心競爭力在于(yu)產品的技術能(neng)力。不管是在產品功(gong)能(neng)的豐富度(du)、上手(shou)難易度(du)，還是在系統(tong)的穩定(ding)性、成熟度(du)和呈(cheng)現方式上，我們都(dou)可以支撐客戶(hu)的核心需求。

除開(kai)產品技術這端(duan)，我(wo)們服務的(de)另一(yi)端(duan)是(shi)客(ke)戶成(cheng)功(gong)體系對客(ke)戶持續的(de)培訓和運營(ying)推廣的(de)支持。

觀遠目前的產品基本上兩個星期就會有一次大的迭代，產品與技術的更新需要快速、靈敏地傳遞給客戶，所以“雙端服務”的措施就顯得特別的重要。

另外一(yi)類客(ke)戶(hu)群體，是一(yi)些老牌(pai)的(de)，偏線下場(chang)景(jing)的(de)消費企業

我們接觸下來，會發現其實這些大家所謂的“老品牌”，數字化轉型意識還是很強的。只是因為品牌的歷史相對久遠一些，或者因為業務核心起源于傳統的線下場景，數字化建設的基礎條件相對薄弱。

針(zhen)對(dui)這(zhe)樣傳統一些的企業，觀(guan)遠(yuan)會跟企業一起去規劃“看三(san)年(nian)，做三(san)個月”的一期速贏階段。

利用這個(ge)階段，來快(kuai)速直觀的向企業輸出(chu)具體的實踐(jian)路徑，包(bao)括可能(neng)會遇(yu)到什(shen)么(me)困(kun)難(nan)，具體的解決方案是(shi)什(shen)么(me)，甚至包(bao)括需要(yao)招募(mu)什(shen)么(me)樣的人才，怎么(me)去培養(yang)。

第二，通過試點、小規模的方式讓傳統企業快速適應。

就(jiu)拿觀遠服務(wu)的很多茶飲企業來說，門店數量(liang)都在(zai)幾千至上萬家，數據量(liang)大，業務(wu)系統還在(zai)逐步完(wan)善(shan)的過程中，數字(zi)化轉型對于雙方的壓力和性能要求并不(bu)小。

但在一期的速贏階段，如果說我們的前期解決方案很貴，或者對客戶的技術基礎要求很高，就會顯得很不接地氣。

所以(yi)在(zai)這段時(shi)期(qi)，觀遠會著重在(zai)某些具(ju)體的難點問題(ti)發力，并且利(li)用性(xing)價比最(zui)高的方(fang)式來應對技術挑戰，用較短的時(shi)間去(qu)做前期(qi)的基礎建設。

這樣讓用戶在兩三個月內，就能感受到數字化能夠產生的直觀價值，也會潛移默化地對它整個的經營方式產生影響。慢慢適應這樣一個數據驅動的工作環境后，我們再去下一階段逐步解決更多、更復雜的問題。

最后是(shi)以三頓半為(wei)代表的，一些(xie)偏重線上，在(zai)流(liu)量、營銷上特別出(chu)彩的高速(su)增長的新(xin)品牌。

這(zhe)類品牌中(zhong)會有(you)(you)一些核(he)心(xin)的角(jiao)色，他們其實很有(you)(you)想法。因為(wei)天生就對前(qian)端的變(bian)化特別敏感，他會知(zhi)道這(zhe)個數據我要(yao)怎(zen)么用，但欠缺的是不知(zhi)道怎(zen)么去(qu)構建所需(xu)的基礎(chu)能力。這(zhe)正是觀遠(yuan)所擅長的，所以我們兩者很容易一拍即合。

在另一個層(ceng)面上，觀遠(yuan)的(de)價值(zhi)還在于，能幫助這類企業厘清數據體(ti)系構建(jian)的(de)層(ceng)次(ci)與優先(xian)級。

哪(na)些(xie)是(shi)剛需？哪(na)些(xie)是(shi)需要優先滿足的強應(ying)用場景？我們的數據模型和應(ying)用應(ying)該是(shi)一(yi)個什(shen)么樣的構建順序？在這(zhe)些(xie)方面，我們有著豐富的實(shi)踐經驗。

線上業務占比重的新銳品牌，一定要盡早沉淀自己的數據資產，拉通各個平臺和業務系統的數據。

要(yao)快速構(gou)建(jian)生意大(da)盤，新品(pin)分(fen)析(xi)，促銷(xiao)活動的推盤、跟蹤、復盤等(deng)各個核心運營場(chang)景的監控與(yu)分(fen)析(xi)能力，再逐步擴(kuo)展到銷(xiao)售運營，商品(pin)與(yu)供應鏈等(deng)深度場(chang)景中去，拉通前后(hou)端數(shu)據(ju)，形成數(shu)據(ju)驅動的產(chan)銷(xiao)平(ping)衡。

當(dang)然，觀遠也(ye)是一(yi)家創業公司。跟不同的(de)客戶(hu)群體打交道，我們也(ye)學到了很多，不斷在更新(xin)與迭代自己的(de)賦能(neng)能(neng)力與解決(jue)方案，對每一(yi)步(bu)的(de)挑戰都要(yao)有足夠(gou)的(de)敬畏(wei)之心。

2、 觀遠的下階段布局：幫助新消費品牌用數據驅動在不確定性中擁抱最大的確定性

接下(xia)來的(de)一兩年，觀遠希望能更切(qie)合實(shi)際并腳踏實(shi)地的(de)幫(bang)助(zhu)當下(xia)的(de)新銳消費(fei)品牌(pai)們(men)，去(qu)迅(xun)速完成數字化的(de)基礎設(she)施建(jian)設(she)，為未來構建(jian)系統性的(de)長效競爭力提供(gong)長期(qi)的(de)支持(chi)，這也是我們(men)想(xiang)重(zhong)點(dian)發展和突(tu)破的(de)領(ling)域(yu)。

那怎么做？

第一，高速迭代、打磨的產品技術能力，是我們的信心本源。

第二，隨著在消費行業細分領域廣泛、持續的精耕細作，我們對行業和業務的理解到逐步加深，形成了比較強的可復制性。

第三，消費品牌在早期的數字化建設階段，還是很追求技術所帶來的性價比的。

觀遠(yuan)在服(fu)務新品牌的過程(cheng)中，會不斷將服(fu)務進行(xing)產品化，也就(jiu)是(shi)說傳統可(ke)能需要用(yong)人(ren)力來實施構(gou)建的方式，逐步(bu)會變成我們(men)產品的能力。這是(shi)一(yi)個持續降本提效的過程(cheng)。這也是(shi)我們(men)去(qu)做細分市(shi)場(chang)滲透的一(yi)個核心要素。

我們認為，這個世界上最大的確定性就是不確定性。新品牌們起勢很猛，但是如何構建起長效的競爭力，如果用數字化構建起系統性的創新能力，都是不確定的。

所以觀(guan)遠的(de)核心目標，就是(shi)幫(bang)助消費(fei)品牌在不確(que)(que)定(ding)性中，找到最大(da)的(de)確(que)(que)定(ding)性。

舉個簡單的例子，其實有些消費企業一線的業務人員流動率非常高，如果說整個經營體系非常依賴于某些人的個人能力的話，對于企業來講風險是極大的。

所以怎么用我們(men)的(de)技術和數據(ju)體系(xi)，去盡(jin)量降低企業對個體不確(que)定(ding)性的(de)依賴？另外又有什么手(shou)段(duan)或工具，能讓那些業務能力比較弱的(de)一(yi)線人員有一(yi)個很快的(de)提(ti)升？

再比(bi)如，在特定(ding)的專(zhuan)(zhuan)業領(ling)域，比(bi)如商品和(he)供應(ying)鏈，有(you)經(jing)驗的、資(zi)深的業務專(zhuan)(zhuan)家(jia)(jia)都是非常稀缺的，如何通過數字(zi)化，將這些好的業務專(zhuan)(zhuan)家(jia)(jia)的經(jing)驗、分析思路(lu)、工作方式沉淀到系統里，最后變成(cheng)企業的資(zi)產，形成(cheng)自己(ji)的核心競爭力？

除了企業內部的不確定性，企業在面臨的市場和競爭環境的不斷變化中，如何持續的尋找競爭和變化中的增長機會，如何能夠像數字化原生企業一樣，能夠快速有效的迭代試錯，形成反饋閉環？

所以可以看出，一個(ge)完(wan)善的數字化(hua)體系能在(zai)整個(ge)業務鏈(lian)條中遍地開(kai)花，觸(chu)達到(dao)各(ge)個(ge)業務場景。

但是(shi)回到核心(xin)，最關鍵(jian)的就是(shi)我們(men)要把這樣的核心(xin)競爭力(li)構(gou)建在(zai)企業自身，而不是(shi)依(yi)賴(lai)在(zai)某些人身上，依(yi)賴(lai)在(zai)某些非(fei)常容易變化(hua)的要素上面。

基于這樣的愿景，我們才會更加落地的去說產品技術、解決方案、運營推廣策略等等。

我(wo)們堅信推進(jin)消費企業構建起(qi)更加現(xian)代化(hua)、智能化(hua)的數(shu)據賦(fu)能體系(xi)，對于觀遠的客戶群體和整個行業都有著很明確的積極意(yi)義。

誰(shui)能(neng)在這(zhe)場消(xiao)費(fei)行業的“顆(ke)粒度(du)革命(ming)”中，做到(dao)精細(xi)運營、快速響應、智能(neng)決策，誰(shui)才有機(ji)會拿到(dao)市場競爭中下一(yi)階段的“入場券”。