最近一段時間，很多新銳消費品牌發展迅猛，它們有一個基本共性，就是除了自身可圈可點的產品能力外，在流量、內容上都能玩出很多花樣。

但(dan)前端營(ying)銷玩得好，只是新品牌從0到1起勢(shi)的一個切入點。

接(jie)下來它們都(dou)會面臨(lin)一個問題(ti)，就是如(ru)何去面對增(zeng)長所帶來的(de)壓(ya)力(li)(li)和挑戰(zhan)，并在這個過(guo)程中，構(gou)建一個適合自身業務發展的(de)數(shu)據(ju)決策體系，打造可持續的(de)創(chuang)新力(li)(li)

雖然數字化常常被消費品牌創始人掛在嘴邊，但是在早期業務高速發展的過程中，不管是因為數據基礎的薄弱，沒有相應的人才儲備，還是因為欠缺經驗走了彎路，數字化的進度未必盡如人意。

圍繞這(zhe)個關鍵問(wen)題，浪潮新消(xiao)費最近專訪了觀遠數據聯合創始(shi)人魯伊莎。

觀遠數據聯合(he)創始人魯(lu)伊莎

作為深耕消費品行業的數據賦能機構，觀遠這幾年既服務了聯合利華、百威英博等世界500強消費品巨頭，也深度參與了三頓半、元氣森林、斑布等一線新品牌的數據體系搭建，積累了大量關于數字化轉型的經驗與方法論。

魯伊莎認為，數據驅動不能只停留在對系統產品的應用層面，而是要成為消費企業的一套行動基準與工作方式。而且針對這塊最大的價值，在她看來，“數字化體系的建立，能讓消費品牌在不確定性中擁抱最大的確定性。”

觀遠數據的實(shi)(shi)踐，某種程(cheng)度上也(ye)代表了目前消費(fei)品數字化最(zui)前沿的實(shi)(shi)踐與(yu)反思，對于處在數字化轉型升級過(guo)程(cheng)中的企業，可以產(chan)生不少啟發(fa)，在此與(yu)消費(fei)創業者共享。 

1、短期起勢的消費品牌，如(ru)何通(tong)過數(shu)字化構筑長期競(jing)爭(zheng)力？

我們可(ke)以(yi)看(kan)到(dao)，當(dang)下很多(duo)新銳(rui)消(xiao)費(fei)品牌，非常敏銳(rui)的(de)(de)抓住了消(xiao)費(fei)者的(de)(de)特定需求，結合自身的(de)(de)優勢，以(yi)及直播(bo)帶貨、網紅種(zhong)草等多(duo)種(zhong)營銷(xiao)方式，能夠快速把GMV從一億做到(dao)幾個億。

但如果要做成一個十億，乃至百億級的公司，原先最突出的那個單點競爭力可能就不夠了。

粗放的發展方式，在市場整體快速上升的紅利(li)期，不會出(chu)現(xian)太大問題。可一旦進入到存(cun)量爭奪的紅海階段，大家比拼(pin)的就是企業的“內功”。

誰能(neng)(neng)更快、更準確(que)的(de)去發(fa)現市場的(de)增長機會，快速去迭代，全體系(xi)高效協同，誰才能(neng)(neng)走得更遠。

所以我們會發現，現在新品牌對市場變化的捕捉與反應，已經越來越向互聯網企業的速度靠攏。

這(zhe)意味著(zhu)背后一定需要一個更完善、先進(jin)的數據體系(xi)去支撐(cheng)，來(lai)保證消(xiao)費企業能夠做到(dao)精細運營、快速響應、智能決策。

舉個例子，拿(na)新銳(rui)消費品牌(pai)來說(shuo)，目前它(ta)們(men)的(de)業務(wu)占比大部分(fen)都在(zai)線(xian)上，這些(xie)與業務(wu)相關的(de)數據是分(fen)布在(zai)各個平(ping)臺中的(de)。但當(dang)你沒有構建(jian)一(yi)個比較好的(de)數據基礎(chu)設施時，其實數據都留(liu)到了平(ping)臺上。

所以大家一個非常明顯的痛點就是，品牌們要把各個平臺上的數據體系化地沉淀下來，變成自己能夠留存的數據資產。有了這樣的數據沉淀，你才能夠去挖掘價值、賦能業務。

比如怎么去設計你的(de)商品組合？核心(xin)消費者可接受的(de)價格區(qu)間(jian)是什么？忠實用戶(hu)(hu)的(de)購買周期(qi)是多(duo)久？站內(nei)與站外的(de)引流活動，獲取到的(de)用戶(hu)(hu)留(liu)存(cun)率怎么樣？復購能力怎么樣？

這些信息和業務決策，又會再向前倒推到供應鏈的升級。

比如(ru)說對供(gong)應商和品控(kong)標準(zhun)的(de)(de)管理(li)，如(ru)何優化采(cai)購、排產、物流(liu)配送？如(ru)何提(ti)升訂單的(de)(de)流(liu)轉效(xiao)率？這些都需要數據去監控(kong)、調(diao)整和反饋，然(ran)后(hou)逐步(bu)成(cheng)體系地把它變成(cheng)一個正向循環(huan)的(de)(de)過程(cheng)。

因此，不管是新銳消費品牌也好，還是老牌消費品巨頭也好，企業的數字化體系建設，以及更智能化的數據賦能，會變成所有品牌升級的一個剛需。這件(jian)事(shi)關消費品牌在起(qi)勢之后，能否真正構建起(qi)自己的長期競爭力。

 2、消費品牌數字化轉型知易行難，觀遠的解法是什么？

當下(xia)會有不少企業覺得不易下(xia)手(shou)。

傳統的消費品巨頭，業務體量巨大，運營復雜度高，疊加國內零售消費市場特有的市場環境，在數字化的建設上，就不能直接套用海外的體系。

又比(bi)如說對于一些新創品(pin)牌(pai)，業務增速特(te)別高、意識很超前，但(dan)往往沒(mei)有辦法在(zai)短(duan)時(shi)間內構建與業務增速相匹配(pei)的數字化團隊(dui)。

它們所面臨的(de)問題不是(shi)“要不要”，而是(shi)如何快速、敏捷(jie)的(de)去(qu)構建這(zhe)樣的(de)能力，才能夠隨(sui)(sui)著你業(ye)務復(fu)雜度的(de)增加，不斷地(di)去(qu)延展，可(ke)以貫穿(chuan)始終地(di)伴隨(sui)(sui)企業(ye)成長。

觀遠(yuan)這幾年在做的(de)，其實就是圍繞數(shu)字化轉型這里面的(de)核心問題(ti)，給(gei)消(xiao)費企(qi)業(ye)(ye)提(ti)供(gong)一個整體的(de)解決方案(an)。過(guo)去(qu)幾年，我們一直在零(ling)售和消(xiao)費品行業(ye)(ye)深耕，對自己的(de)定位是能夠為企(qi)業(ye)(ye)賦能的(de)長期合作伙伴。

各個消費品牌所面臨的的問題和階段都不太一樣，每個消費品企業各個業務板塊數字化建設的深度和完備性也不一樣，有些品牌在物流、供應鏈方向的數字化建設走在了前面；

也(ye)有些(xie)品牌可能更側(ce)重于市場和營銷。我們需(xu)要(yao)提供給客戶的(de)(de)，是(shi)未來3到(dao)(dao)5年甚(shen)至更久的(de)(de)整體規劃，當然應用(yong)到(dao)(dao)每個企業的(de)(de)時候，會根據基礎、階段的(de)(de)不同，做一定的(de)(de)調(diao)整和適配(pei)，以終為始，分步構建(jian)。

而且作為第三方數據賦能(neng)的(de)(de)服務商(shang)，另一個明(ming)顯(xian)的(de)(de)優勢是(shi)能(neng)把(ba)最優秀、最前沿、已驗證過的(de)(de)轉型經(jing)驗分(fen)享給(gei)我們的(de)(de)客戶。

1、作為一個行(xing)業(ye)賦能(neng)者(zhe)，我們(men)這幾年的重要變化

這(zhe)幾年消費新浪潮風起云(yun)涌，我們作為(wei)一個行業的賦能(neng)者(zhe)，也在跟隨著這(zhe)個時代快速(su)地進(jin)化、迭代。

首先，我們感受到最大的變化，就是客戶群體認知的改變。兩三年(nian)前，我們(men)需要花很大的篇幅跟客(ke)戶講(jiang)什么(me)是數(shu)字化，為(wei)什么(me)要做這件(jian)事，它會有什么(me)樣(yang)的價值和意義。

但是到了(le)今年，尤其(qi)是疫情之后，我們發現這些(xie)前情提(ti)要(yao)、基(ji)礎介紹，其(qi)實(shi)都(dou)不需要(yao)了(le)。

第二，觀遠的解決方案，由“單點式”走向了“全面化”、“系統化”。以前基(ji)于一些具體(ti)場景(jing)構筑的方(fang)案，正好碰(peng)上(shang)了客(ke)戶的特定痛點，大(da)家就促成了合作(zuo)。它可能(neng)更(geng)關注于怎(zen)么去(qu)解決具體(ti)的問題。

而現在，隨著我們服務不同階段、不同場景客戶經驗的增多，觀遠也逐步發展出一套系統的規劃方案和技術落地的最佳實踐。

可能(neng)最開(kai)始的合作還(huan)是(shi)會(hui)基于(yu)某幾個(ge)核心(xin)痛點，但是(shi)在整個(ge)過(guo)程當中，觀遠(yuan)會(hui)為企(qi)業規劃一個(ge)面向未來3到5年持續構(gou)建(jian)的數據分(fen)析和智能(neng)決策體系，并發展出自(zi)身數字化能(neng)力的落地方式。這是(shi)我們解(jie)決方案層面一個(ge)比較大的變化。

第三，在一些更前沿、更具有探索性的領域，我們取得了一定的突破。

比(bi)如觀遠同(tong)聯合(he)利華(hua)合(he)作的(de)“供(gong)應鏈人工智能(neng)需求預(yu)測”，與沃(wo)爾瑪合(he)作的(de)“基(ji)于果(guo)蔬商品(pin)智能(neng)預(yu)測的(de)補貨優(you)化”，這些(xie)都是行(xing)業一直以(yi)來(lai)的(de)空白區或難點(dian)。也很(hen)榮幸這兩個(ge)合(he)作獲得了ECR 2019-2020年度(du)創新項目和最佳(jia)實踐(jian)項目。

當我們在這些領域走在了前面，觀遠在實踐這類探索性極強的項目時，也積累了豐富的經驗：需要哪些前提條件，哪些基礎準備，怎么做才能盡量少走彎路，碰到挑戰和困難的時候，怎么能夠有效協同雙方的力量去應對和克服。

這(zhe)也使(shi)得我們的解決方(fang)案(an)除(chu)了整(zheng)體性(xing)和完整(zheng)性(xing)有了很大的提升，還能更(geng)加(jia)聚焦(jiao)在怎么(me)幫助企業實現效果落地，幫助品牌方(fang)更(geng)好地判斷(duan)在什(shen)么(me)樣的時機下，用什(shen)么(me)樣的方(fang)式去攻克(ke)這(zhe)樣的難點(dian)。

2、成功(gong)驗證(zheng)的(de)“5A”路徑，是(shi)企業數(shu)字(zi)化轉型(xing)值(zhi)得參考的(de)方法論

除了上述這些層面(mian)的(de)(de)(de)變化(hua)，觀遠的(de)(de)(de)“AI+BI”5A戰略分步(bu)構建企(qi)業決策大腦的(de)(de)(de)方法論在(zai)持續的(de)(de)(de)被驗證(zheng)。這也是我們(men)認為，消(xiao)費(fei)企(qi)業數字化(hua)轉型(xing)值得(de)參考(kao)的(de)(de)(de)一套方法論和落地路(lu)徑。

首先是敏捷化（Agile），快速提升業務表現的可見性，我們能夠從數據直接監控到具體業務，實現業務在線化。

然后通過場景(jing)化（Accurate）與(yu)自動化（Automated），講企業優(you)秀的運營(ying)管理經驗(yan)沉(chen)淀到(dao)(dao)數(shu)據模型和分(fen)(fen)析體(ti)(ti)系(xi)中(zhong)，把業務場景(jing)中(zhong)具體(ti)(ti)的迭(die)代方向、步驟分(fen)(fen)配到(dao)(dao)人(ren)，完成企業從“人(ren)找數(shu)”到(dao)(dao)“數(shu)追(zhui)人(ren)”的轉換。

最后的增強化(hua)（Augmented）與(yu)行(xing)動(dong)化(hua)（Actionable）,通過增強分析(xi)和機器學習技(ji)術，在(zai)需求預測(ce)、竄貨稽查、會員(yuan)管理等(deng)領域(yu)的核(he)心業務環節(jie)，突破傳統數(shu)字化(hua)手段的天花板；

并構建相應的配套體系，讓算法可以從實驗室走向大規模的工程化落地，形成人機交互完成算法賦能業務的最后一公里。

我(wo)們很欣慰(wei)這套(tao)“方(fang)法論”一(yi)(yi)直踐行到了現在，觀(guan)遠每一(yi)(yi)年的服務案例，都在不斷印證(zheng)和豐(feng)富著這套(tao)“5A”方(fang)法論。

在“5A”路徑中，每個“A”本身就是一個解決方案，針對具體的問題逐步去延展和迭代，而五個“A”之間又是相互交叉、遞進的關系。

前(qian)三個(ge)“A”能幫(bang)助新銳消費(fei)品牌完成(cheng)基(ji)本的數據基(ji)礎與分(fen)析體系(xi)構(gou)建，打通各個(ge)環節的數據應用(yong)能力。

第四個(ge)以及第五個(ge)“A”，則是在消費品(pin)牌有了比較好(hao)的(de)(de)數據沉淀的(de)(de)基礎上，在企業的(de)(de)決(jue)策層面能做得更(geng)加科學、智能。

ToB的產品和服務，從開始部署到它產生核心的業務價值，其中一定是有鏈路的。

觀(guan)遠也希望能(neng)夠做客戶的長(chang)期合作伙伴，不(bu)管(guan)最(zui)早我們是從哪個(ge)具(ju)體(ti)問題切入，最(zui)后都要從業(ye)務(wu)價值的結果出發，形成一套涵蓋多個(ge)“A”的完整框架和(he)體(ti)系。

這樣的數據(ju)驅(qu)動(dong)，就不再只停留在對系統產品的簡單(dan)使用(yong)層(ceng)面，而是讓數據(ju)驅(qu)動(dong)成為消費企業的一套行(xing)動(dong)基準與工(gong)作方式。

1、 從三個類別的(de)案例拆(chai)解，看數字化(hua)轉型的(de)不同方案

基(ji)于以上(shang)的方法路(lu)徑(jing)，在這幾年，我們也深度服(fu)務(wu)了聯合利華、百威英(ying)博、元氣森林、三頓半、蜜(mi)雪冰(bing)城(cheng)、奈(nai)雪的茶(cha)、鍋圈食匯等諸多的一線消費品牌和新銳(rui)高增(zeng)長的品牌客戶。

第一類客戶，是本身就擁有很強的數字化基因的企業，他們的基因就是用代碼去管理業務和用戶群體，用技術手段來實現彎道超車。

看數據、做分(fen)析并由(you)此(ci)驅(qu)動業務，本身就是這些品(pin)牌(pai)的工作方式(shi)(shi)。而我們(men)能(neng)提供(gong)的，就是一(yi)個能(neng)很好承載這種方式(shi)(shi)的產品(pin)矩陣。

針(zhen)對這類客群(qun)，觀遠的(de)核(he)心(xin)競爭力(li)在(zai)于產品(pin)的(de)技術能力(li)。不管(guan)是在(zai)產品(pin)功能的(de)豐富(fu)度(du)(du)、上(shang)手難易度(du)(du)，還是在(zai)系(xi)統(tong)的(de)穩定性(xing)、成熟度(du)(du)和呈(cheng)現方(fang)式上(shang)，我們都(dou)可以支撐(cheng)客戶的(de)核(he)心(xin)需求。

除開(kai)產品技(ji)術這端，我(wo)們服務的(de)另一端是客(ke)戶成功體系對(dui)客(ke)戶持(chi)續的(de)培訓(xun)和運營推(tui)廣的(de)支持(chi)。

觀遠目前的產品基本上兩個星期就會有一次大的迭代，產品與技術的更新需要快速、靈敏地傳遞給客戶，所以“雙端服務”的措施就顯得特別的重要。

另外一類客戶(hu)群(qun)體，是一些老(lao)牌的(de)，偏線下場景的(de)消費企業

我們接觸下來，會發現其實這些大家所謂的“老品牌”，數字化轉型意識還是很強的。只是因為品牌的歷史相對久遠一些，或者因為業務核心起源于傳統的線下場景，數字化建設的基礎條件相對薄弱。

針對這樣(yang)傳統一些的(de)企業，觀遠會跟企業一起去規劃“看三(san)年，做(zuo)三(san)個月(yue)”的(de)一期速贏階段。

利用(yong)這個階段(duan)，來快速直觀(guan)的向企業輸出具體的實踐路徑，包括可能會遇到什(shen)么困(kun)難，具體的解決(jue)方案是(shi)什(shen)么，甚(shen)至包括需要(yao)招募什(shen)么樣的人才，怎么去培養(yang)。

第二，通過試點、小規模的方式讓傳統企業快速適應。

就(jiu)拿觀遠(yuan)服務(wu)的(de)很多茶飲企業來說，門(men)店數(shu)(shu)量都(dou)在(zai)幾千至上(shang)萬(wan)家，數(shu)(shu)據(ju)量大，業務(wu)系統還在(zai)逐步(bu)完善的(de)過程中，數(shu)(shu)字化轉型對于雙方的(de)壓力和性(xing)能要求并(bing)不小。

但在一期的速贏階段，如果說我們的前期解決方案很貴，或者對客戶的技術基礎要求很高，就會顯得很不接地氣。

所以在(zai)這(zhe)段時期，觀遠會著重在(zai)某些具體的難點問題(ti)發力(li)，并(bing)且利用性價比最高的方式(shi)來應(ying)對技術(shu)挑戰，用較短的時間去做前(qian)期的基礎建設。

這樣讓用戶在兩三個月內，就能感受到數字化能夠產生的直觀價值，也會潛移默化地對它整個的經營方式產生影響。慢慢適應這樣一個數據驅動的工作環境后，我們再去下一階段逐步解決更多、更復雜的問題。

最后是以(yi)三頓半為代表的，一些偏重線上，在流量、營銷上特別出彩的高速增長的新(xin)品牌。

這類品牌(pai)中會有一些(xie)核心的(de)角色，他們(men)(men)其實很有想法。因為天生(sheng)就對前端的(de)變化特別敏感，他會知(zhi)道這個(ge)數據我要(yao)怎么用，但欠缺的(de)是不知(zhi)道怎么去構建所需(xu)的(de)基礎能(neng)力。這正(zheng)是觀遠所擅(shan)長(chang)的(de)，所以(yi)我們(men)(men)兩者很容易一拍即合。

在另一個層(ceng)面(mian)上，觀(guan)遠的(de)價值還(huan)在于，能(neng)幫助這類(lei)企業厘清(qing)數據體系構建的(de)層(ceng)次與(yu)優先級。

哪些是(shi)(shi)剛需(xu)(xu)？哪些是(shi)(shi)需(xu)(xu)要優(you)先滿足的強應用場景？我(wo)們(men)的數據模型和應用應該是(shi)(shi)一個(ge)什么(me)樣的構建順序？在這(zhe)些方面，我(wo)們(men)有著(zhu)豐富的實(shi)踐經(jing)驗。

線上業務占比重的新銳品牌，一定要盡早沉淀自己的數據資產，拉通各個平臺和業務系統的數據。

要快(kuai)速(su)構建生(sheng)意大盤，新品(pin)分析，促銷活動的(de)推(tui)盤、跟蹤、復盤等各(ge)個核心運(yun)營場景的(de)監控與分析能力，再逐步擴展到(dao)銷售(shou)運(yun)營，商品(pin)與供應鏈等深度場景中去，拉(la)通(tong)前后端(duan)數(shu)據，形(xing)成數(shu)據驅(qu)動的(de)產銷平衡。

當然，觀遠也是一家創業(ye)公(gong)司。跟不同的(de)客戶群體打交道，我(wo)們也學到了很多，不斷在更(geng)新與(yu)迭代自己的(de)賦能(neng)能(neng)力與(yu)解決方案，對(dui)每一步的(de)挑(tiao)戰都(dou)要有足夠的(de)敬畏(wei)之(zhi)心。

2、 觀遠的下階段布局：幫助新消費品牌用數據驅動在不確定性中擁抱最大的確定性

接下(xia)來的(de)一兩年，觀遠(yuan)希望能(neng)更切合實際并腳(jiao)踏實地的(de)幫助當下(xia)的(de)新銳消費品牌們，去迅(xun)速完成數字化的(de)基礎(chu)設施建設，為未來構建系統性的(de)長效(xiao)競(jing)爭力提供長期的(de)支持，這也是(shi)我(wo)們想重點發展(zhan)和突破的(de)領域。

那怎么做？

第一，高速迭代、打磨的產品技術能力，是我們的信心本源。

第二，隨著在消費行業細分領域廣泛、持續的精耕細作，我們對行業和業務的理解到逐步加深，形成了比較強的可復制性。

第三，消費品牌在早期的數字化建設階段，還是很追求技術所帶來的性價比的。

觀遠在服(fu)務新品牌(pai)的(de)過程(cheng)中(zhong)，會(hui)不斷將服(fu)務進行產品化，也就是(shi)(shi)說傳統可能(neng)需要用(yong)人力來實(shi)施構(gou)建的(de)方(fang)式，逐步會(hui)變成(cheng)我們(men)產品的(de)能(neng)力。這是(shi)(shi)一個(ge)(ge)持續降本(ben)提(ti)效的(de)過程(cheng)。這也是(shi)(shi)我們(men)去做細分市場滲透(tou)的(de)一個(ge)(ge)核心要素。

我們認為，這個世界上最大的確定性就是不確定性。新品牌們起勢很猛，但是如何構建起長效的競爭力，如果用數字化構建起系統性的創新能力，都是不確定的。

所以觀(guan)遠(yuan)的核心目標，就(jiu)是(shi)幫助消(xiao)費品牌在不確(que)定性中，找到(dao)最大的確(que)定性。

舉個簡單的例子，其實有些消費企業一線的業務人員流動率非常高，如果說整個經營體系非常依賴于某些人的個人能力的話，對于企業來講風險是極大的。

所以(yi)怎(zen)么用(yong)我們的技術(shu)和數據體系，去(qu)盡量降低企業對個體不(bu)確定性的依賴？另(ling)外又(you)有什么手段或(huo)工具，能(neng)讓那(nei)些業務(wu)能(neng)力(li)比較弱的一線人(ren)員有一個很快的提升？

再比如，在(zai)特定的(de)(de)專(zhuan)(zhuan)業領域，比如商(shang)品和供應鏈，有經(jing)驗(yan)(yan)的(de)(de)、資(zi)深的(de)(de)業務(wu)專(zhuan)(zhuan)家都(dou)是非常稀缺的(de)(de)，如何通過數字化，將這些好的(de)(de)業務(wu)專(zhuan)(zhuan)家的(de)(de)經(jing)驗(yan)(yan)、分析(xi)思路、工作方式沉淀到系統里(li)，最(zui)后變成企業的(de)(de)資(zi)產(chan)，形成自己(ji)的(de)(de)核心競爭力？

除了企業內部的不確定性，企業在面臨的市場和競爭環境的不斷變化中，如何持續的尋找競爭和變化中的增長機會，如何能夠像數字化原生企業一樣，能夠快速有效的迭代試錯，形成反饋閉環？

所(suo)以可(ke)以看出，一個完善的數字(zi)化(hua)體系能在整(zheng)個業務鏈條中遍地開花(hua)，觸達(da)到(dao)各(ge)個業務場景。

但(dan)是回到(dao)核心(xin)，最關鍵的就是我(wo)們要(yao)把這樣的核心(xin)競(jing)爭力構建在企(qi)業(ye)自(zi)身(shen)(shen)，而不是依賴(lai)在某些人身(shen)(shen)上，依賴(lai)在某些非常容(rong)易變(bian)化的要(yao)素上面。

基于這樣的愿景，我們才會更加落地的去說產品技術、解決方案、運營推廣策略等等。

我(wo)們堅信推(tui)進(jin)消費企業(ye)(ye)構建(jian)起更加現代化、智能化的數據賦能體系(xi)，對于觀遠的客(ke)戶群體和整個行業(ye)(ye)都有著很明(ming)確的積(ji)極(ji)意義。

誰能(neng)在這(zhe)場消費(fei)行(xing)業的“顆粒度(du)革命”中，做到(dao)精細(xi)運營、快(kuai)速響(xiang)應、智能(neng)決策，誰才(cai)有(you)機會拿到(dao)市(shi)場競爭中下一階段的“入場券”。